التقويم المؤسساتي: خلاصات ومفاهيم أساسية



المحور الأول : مفهوم التقويم المؤسساتي، تاريخه، أنواعه، خصائصه، أبعاده، أهدافه، وظائفه، نماذجه ، ومجالاته .
1ـ مفهوم التقويم :
من خلال البحث عن مفهوم التقويم في بعض المعاجم نجده قد ورد على الشكل الآتي : 
ـ  » القاموس المحيط « : قوّمت السلعة، واستقمته ثمّنْته ،واسْتقام اعتدَل ،وقوّمته عدّلته فهو قويم ومستقيم « ؛
ـ » معجم لسان العرب «لابن منظور :قوّم دَرْأَه أي أزال عِوجه؛
ـ » موسوعة « (encarta)  الحكم على قيمة شيء ما وتقدي رها  ؛ 
ـ »معجم « (petit robert) تعني كلمة التقييم إصدار حكم على قيمة الشيء وتقدير ثمنه؛
ـ » معجم رونالد لوجندر« التقويم حكم كيفي وكمي على قيمة شخص أو شيء أو سيرورة أو حالة أو وضعية، وذلك بمقارنة الخصائص القابلة للملاحظة مع قواعد معروفة، انطلاقا من معايير معينة، من أجل توفير معطيات صالحة، قصد اتخاذ القرارات".
كما عرف  " دوكيتل " De Ketele التقويم بقوله:  جمع معلومات تتسم بالصدق والثبات والفعالية، وتحليل درجة ملاءمة تلك المعلومات لمجموعة معايير خاصة بالأهداف المسطرة في البداية، بهدف اتخاذ قرار. 
و عرّفه" ويلبور هاريس Wilbur Harris"  قائلا:التقويم سيرورة نسقية لإصدار حكم      بشأن قيمة. 
اما بالنسبة "لليسن lesn " التقويم هو مجموعة عمليات منظمة لتتبع مدى تطور اكتساب المتعلمين مختلف التعلمات، بهدف اتخاذ قرار.
إذا فالتقويم لغة هو التعديل، فهو مصدر قوَّم بمعنى عدَّل وأزال ما فيه من عوج، وقوَّم العود والبناء ونحوهما، وأقامه فقام واستقام، وقوَّم المعوَّج: عدّله وأزال عوجه، فصار قويما. والتقويم هو تقرير رسمي حول جودة وفاعلية أو قيمة برنامج تربوي أو مشروع تربوي أو منهج تربوي أو هدف تربوي.
الفرق بين التقويم والتقييم :
هناك خلط بين استخدام كلمتي التقييم والتقويم، فكلاهما يفيد بيان قيمة الشيء، إلا أن الأكثر شيوعا هي كلمة التقويم، إذ تزيد عن التقييم معنى التعديل والتصحيح، فالتقييم عملية إنسانية يتم بها تقرير الصلاحية / القيمة التربوية للمنهج، بينما التقويم عملية تصحيحية يتم بها تحسين وتجويد المنهج، فالتقويم بهذا المعنى، ليس عملية بسيطة يقوم بها أيا كان دون تجربة ولا تخصص، بل هو عملية منهجية غاية في الدقة تتطلب ما يلي:
1 ـ جمع بيانات موضوعية ؛
2 ـ جمع معلومات صادقة من مصادر متعددة ؛
3 ـ استخدام أدوات قياس متنوعة في ضوء أهداف محددة؛
4 ـ التوصل إلى تقديرات كمية وأدلة كيفية يستند إليها في إصدار الأحكام واتخاذ القرارات.
وهو عملية إجرائية وآلية علاجية يتم من خلالها التعرف على مكامن القوة والضعف؛
له وظائفه منها:
1ـ وظيفة وقائية؛
2ـ وظيفة علاجية؛
3ـ وظيفة إشهادية؛
4ـ وظيفة تشخيصية.
2ـ مفهوم التقويم المؤسساتي 
التقويم المؤسساتي هو السيرورة التي من خلالها نعمل على تحديد وحيازة وإعداد المعلومات الناجعة، والتي تمكننا من الحكم والترجيح بين مجموعة من الخيارات العلاجية المتاحة، القابلة للإنجاز قصد تسهيل عملية اتخاذ القرار.
إذن فهو مجموعة عمليات تقويمية ممنهجة هدفها تحديد نقاط الضعف ونقاط القوة في تدبير وتسيير مؤسسة ما، بغية تعزيز نقاط القوة  وعلاج نقاط الضعف، وتتم هذه العملية على ضوء معايير محددة، وترتبط برؤية ومشروع المؤسسة المنبثق من رؤية السلطة الوصية على قطاع التربية والتكوين بهدف تحسين الأداء. 
وقد شهدت السنوات الأخيرة ثورة في مفهوم التقويم المؤسسي وأدواته، إذ أصبحت له أهداف جديدة ووسائل متنوعة، وأصبح الاهتمام بعمليات تقييم السيرورات بشكل خاص الأولويات والمبادرات والعمليات مما يسهل بلورة الأحكام واتخاذ القرارات، وحل المشكلات، وأضحى لزاما التوجه للاهتمام بمخرجات المؤسسات وقياس مردوديتها لتطوير الأداء، فتقويم أداء مؤسسة تعليمية ما ولكي يكون فعالا، يتعين أن يأخذ بعين الاعتبار جل العوامل، التي تؤثر سلبا أو إيجابا في هذا الأداء مثل :
المناخ التنظيمي والتواصلي السائد بالمؤسسة،
ما مدى ملائمة فضاءات المؤسسة للعملية التعليمية ؟
مستوى تأهيل الأساتذة؛
التأطير الإداري والتقني بالمؤسسة؛
محيط المؤسسة؛
ما مدى ملائمة المقررات وتطابقها مع الأهداف ؟
بالإضافة إلى الرضا المهني لدى العاملين بالمؤسسة وغيره.
وبما أن الهدف الأسمى للتقويم المؤسساتي هو تسهيل عملية اتخاذ القرار لابد من  اتباع المراحل  الآتية قبل اتخاده ضمانا لفاعليته:
أولا التخطيط الجيد:  
عن طريق 
تحديد الأهداف : يجب القيام بمعرفة طبيعة هذا الخيار.
البحث عن البدائل: عند التفكير بالقرار والخطوات يجب وضع خطط بديلة ممكنة ومرغوب بها. موازنة الخطوات: وذلك من خلال التخيل باستخدام المعلومات المتاحة والمشاعر، هل من الممكن أن تساعد هذه الطرق والبدائل على الوصول إلى الهدف، وخلال هذه العملية سوف تأتي أفكار أخرى للحلول الممكنة، وبعدها يجب ترتيب هذه الخطوات بالترتيب من حيث الأولوية حسب القيمة.
جمع المعلومات عن البدائل: ما هي المعلومات المطلوبة، وأفضل مصادرها، وكيفية جمعها، حيث إنّ بعض المعلومات يتمّ أخذها من التفكير الداخلي للفرد، وأخرى من الناس، والكتب، والإنترنت، وغيرهم.

اختيار البديل المناسب: بعد موازنة الخيارات يقوم الشخص باختيار البديل الأنسب له حسب الأولوية، ويمكن أن يكون هناك دمج بين الطرق.

ثانيا تنفيذ القرار: 
البدء بتنفيذ الطريقة التي قام الشخص باختيارها، مع الأخذ بعين الاعتبار
مختلف تفاصيل التنفيذ وبشكل دقيق .
ثالثا التقويم والتتبع: 
مقارنة النتائج المحققة مع المخطط لها.
البحث عن سبب الاختلافات.
و يتمّ مراجعة نتائج هذا القرار ورؤية إذا ما كان يحقق الحاجة التي يريد الشخص الوصول لها، فإذا لم يلبي الحاجة المرادة فيجب إعادة هذه الخطوات واتخاذ قرار جديد.


وتتجلى علاقة التقويم المؤسساتي بالتدبير الإداري في مايلي:
- التدبير التشاركي؛
- التقويم لا يرتبط بمرحلة معينة ولا بمجال معين) سيرورة لاتقف(؛
- التقويم يرتبط بعمليات التخطيط والتنفيذ؛
- البحث عن مكامن القوة لتثمينها ومكامن الضعف لتجويدها؛
- تغير النظرة للتقويم) التقويم ليس محاسبة (؛
- نقوم بالتقويم التشخيصي من أجل المعالجة ؛
- نقوم الأداء ،ولا نقوم الشخص؛
- الهدف من التقويم ليس جمع المعطيات فقط بل التجميع والتفريغ والتحديد والتطوير) الجودة (. 
3ـ نبذة تاريخية عن التقويم المؤسساتي 
ظهر التقويم المؤسساتي في المجال الصناعي أولا بحيث ثم تطبيقه في مصانع السيارات في امريكا و أوروبا في اطار المنافسة بين المؤسسات لتحقيق الجودة بأقل تكلفة و بمردودية عالية مع تايلور. واستعمل بعد ذلك من طرف عالم النفس شارل هنري لوي بيرون سنة 1920 بمراقبته عمل العمال وأدائهم ليخلص إلى دراسة الطرائق المعتمدة و مراحل التقويم ابتداء من سنة 1922.
لينتشر التقويم المؤسسي التطوري في القرن 20 بفعل العولمة وظهور التجمعات الاقتصادية الكبرى التي تضمن حرية التنقل للأفراد (الاتحاد الأوروبي ـ الاتحاد السيوفياتي .....) ، واتفاقيات التبادل الحر، والشركات العملاقة والمتعددة الجنسيات. 
ثم لينتقل للمجال التربوي مع الثمانينات و أما في المغرب  فقد تبلور أكثر خاصة مع الوكالة الوطنية للتقويم والتوجيه 2014.
وتم اعتماد التقويم المؤسسي التطويري بشكل رسمي في الأنظمة التربوية مع بداية الثمانينات:
الولايات المتحدة الأمريكية : مؤسسة التقويم الوطني للتقدم التربوي (1969م) ؛
إنجلترا: وحدة تقويم المردودية المدرسية / مجلس وطني للتقويم المدرسي؛
فرنسا: مديرية التقويم والمستقبلية (1987م)
المغرب: الوكالة الوطنية للتقويم والتوجيه 2014 التي تهدف لتقويم البرامج والمناهج، وتقويم حكامة الموارد البشرية، وإعادة صياغة الامتحانات المهنية، وحل إشكالية التقويم التربوي لضمان على مصداقية أكبر للتقويم.
و قد أحدثت هذه الوكالة تفعيلا للمادة 103 من الميثاق الوطني للتربية والتكوين، وتتمتع بالاستقلالية المالية والإدارية والشخصية المعنوية، وتتلخص أهدافها فيما يلي:
وضع معايير للتقويم والامتحانات؛
إنشاء بنك للروائز ومواد اختيار متسمة بالصلاحية والدقة؛
العمل على تحديد كيفية المشاركة في الانظمة العالمية للتقويم؛
اعداد تقرير سنوي يضم حصيلة اعمالها ويقدم نتائج السنة الدراسية حيت ينشر هذا التقرير على جميع الدوائر المعنية والرأي العام؛
ويتضمن تقريرها السنوي تقويم المؤسسات، وترتيبها حسب نتائجها السنوية.

4ـ أنواع التقويم المؤسساتي 
ينقسم التقويم المؤسسي إلى نوعين، تقويم داخلي وتقويم خارجي : 
التقويم الداخلي أو الذاتي للمؤسسة:
ويعرفه( جلبير دولانتشير  1979 (: بأنه "التقويم الذي يتولاه أشخاص ينتمون إلى الفريق التربوي المكلف بتنفيذ برنامج معين". وعليه، فالتقويم المؤسساتي هو مجموع العمليات الكفيلة بقياس مدى تحقق معايير الجودة بالمؤسسة، ويقوم بها فريق من داخل المؤسسة (Contrôle de gestion) ، وفق سيرورة ومنهجية محددتين سلفا.
التقويم الخارجي للمؤسسة:
في مقابل التقويم الداخلي، يقوم بمهام التقويم الخارجي فريق من خارج المؤسسة، ويعتبر سيرورة لافتحاص وتقييم مدى تحقق معايير الجودة والأهداف المرسومة في الخطة الاستراتيجية أو في مشروع المؤسسة .
5ـ خصائص التقويم المؤسساتي :

 للتقويم المؤسساتي خصائص منها :
مجموعة عمليات أو سيرورة: بمعنى أنه يتم على مدى خطوات متتالية ومترابطة؛
عملية مقصودة: أي أنه يتم الإعداد له مسبقا؛
عملية منظمة:أي أنه يستند إلى أسس علمية ومنهجية؛
عملية تهدف إلى جمع البيانات والمعلومات:  أي أنه يعتمد أدلة وشواهد عند إصدار الأحكام؛
عملية تشمل جميع جوانب العملية التعليمية:  بمعنى أنه شامل.
عملية تحدد جوانب الضعف لعلاجها :  بمعنى عملية تشخيصية علاجية؛
عملية تحدد جوانب القوة لتدعيمها:  أي أنه ينتهي بوضع خطة لتحسين الأداء.

6ـ أبعاد التقويم  المؤسساتي:
ـ عند مقاربة مفهوم التقويم المؤسساتي بالأدوار التي تلعبها المؤسسة فيمكن القول أن أبعاد التقويم تتمثل فيما يلي :
توفير معلومات ومعطيات بهدف تحقيق التطابق والاستمرارية في الفعل التربوي؛
جرد قائمة التوصيات والخيارات المتاحة لإحداث التطوير والتعديل و التغيير؛
توضيح وجود القيم والمعايير والمحكمات التي على أساسها يتم الحكم على مدى قابلية هذه الخيارات للإنجاز والتنفيذ؛
توفير المعلومات والبيانات الوافية والمساعدة لصانع القرار  )الجهاز المسير للمؤسسة( على الترجيح بين الخيارات المعروضة ...  .
7ـ أهداف التقويم المؤسساتي
ينبني التقويم المؤسساتي على قياس ومقارنة وتحليل مدى التوافق بين النتائج المحققة والأهداف المتوخاة، وتحليل البنيات الداخلية والخارجية للسيرورات المتضمنة في المشاريع المؤسسية ومخططاتها وبرامجها، و للتقويم المؤسساتي أهداف أهمها: 
مدى التوظيف الفعال للموارد المادية والمالية مع احترتم مبادئ الحكامة الجيدة؛
مستوى التدبير والتواصل والشراكات ومواطن النجاح ومواقع الاختلالات؛
فحص الأهداف الموضوعة ونتائجها المحددة، وأيضا تأثيراتها المتوقعة؛
تحديد مدى قدرة المؤسسة على التكيف مع المستجدات و المتغيرات خاصة في ظل محيط يتطور بشكل سريع ؛
بيان طبيعة الخطة الاستراتيجية للمؤسسة ومشروع المؤسسة تحديدها بدقة ؛
قياس أداء الموارد البشرية؛
تحديد السير ورات التي تحتاج إلى تحسين أو تطوير أو تعديل، أو تغيير؛
قياس جودة التعلمات ونسب النجاح؛
8ـ وظائف التقويم المؤسساتي
يؤدي التقويم مجموعة من الوظائف، نوردها على الشكل التالي:

الوظيفة التشخيصية : 
 وتتمثل في:
إعداد خطة لحل المشكلات وتحليل الوضعيات وأداء الأشخاص والموارد والمتطلبات؛
صياغة الوضعية على شكل معطيات وسمات محددة؛
تحويل هذه الوضعيات إلى مشكل.
الوظيفة التوقعية: 
تقوم هذه الوظيفة على: 
- تقييم وضعية وانتقاد وتحليل مشكل ما؛
- وضع حلول له على أساس صياغة الأهداف؛
- تنظيم عمليات حل المشكل تشخيصيا وتوقعيا؛
وظيفة الضبط:     
تعتمد على تقدير الأحداث الجارية عن طريق تقييمها والحكم عليها .
وظيفة الإنتاج:
جعل الملاحظة موضوعية من خلال :
الحصول على المعلومات باستمرار؛
إدماج المعلومات وتركيبها؛
توقع النتائج النهائية؛
إنتاج أدوات مناسبة للتقويم.
وظيفة الفحص:  
من أجل إنجاز تحليل مركب ومتعدد الأبعاد عن طريق:
إعطاء قيمة لمجموع الآثار المتوقعة وغير المتوقعة التي مست المحيط والأشخاص والعمليات؛
تحديد الفارق بين النتائج والأهداف؛
إعادة طرح المشكل .


وظيفة التواصل :
اعتبارا لأهمية التواصل في التنسيق بين مختلف الوظائف وفي مختلف المراحل ، يتم إعداد النتائج عن طريق تركيب وإدماج المعلومات ب:
تبليغ النتائج إلى المعنيين؛
بالفحص والتواصل كتقويم ختامي بعدي للبرنامج أو المشروع؛
وبهذا يكون التقويم عملية تتجاوز القياس والوصف إلى إصدار الأحكام واتخاذ القرارات.





9ـ نماذج التقويم المؤسساتي:

تتفق معظم النماذج على تحديد موضوع التقويم في ثلاث مستويات أساسية:
المستوى الأول: تقويم مدخلات المؤسسة التعليمية.
المستوى الثاني: عمليات المنهاج أو السيرورات.
المستوى الثالث: تقويم مخرجات المؤسسة.
فكل عملية تقويم، لابد من مراعاة السياق العام والبيئة المحيطة والحاضنة للمؤسسة التعليمية من أجل:
 تحديد الأساس النظري لتحديد الأهداف العامة والسلوكية ... وتحديد العناصر المتدخلة ذات الصلة؛
 تقويم المدخلات بتوفير المعلومات الملائمة وتقييم الموارد والبنايات؛
 تقويم العمليات أو السيرورات لأجل تحديد جوانب النقص في الخطوات التنفيذية وما يتطلب ذلك من تطوير وتعديل؛
 تقويم المخرجات أو النتائج ، بقياس وتفسير ما تم تحقيقه من أهداف... .








10ـ مجالات التقويم المؤسساتي: 
لا يمكن حصر مجال التقويم المؤسساتي لأن لكل مؤسسة أن تحدد مجال عملها وبالتالي تقويمه، وعموما يمكن تلخيصه فيما يلي:



















المحور الثاني: أدوات التقويم المؤسساتي
1ـ عدة التشخيص والتحليل:
ومن أبرز ما يتم اعتماده كعدة للتشخيص نذكر ما يلي على سبيل المثال لا الحصر :
SWOT،QQOQCCP، تحليل PESTEL، مخطط ايشيكاوا(M5)، 4P،
 دورة أو عجلة Deming،DCA .....
SWOT
1ـ تعريفه:
 التحليل الرباعي وبالإنجليزية (SWOT‏) هو أداة التحليل الاستراتيجي  تستعمل في عدة مجالات كإدارة الأعمال والتسويق والتنمية البشرية وغيرها ،كما اقتحمت في السنوات الأخيرة مجال التقويم المؤسساتي التربوي وينقسم هذا التحليل كما كتبت حروفه الأربعة بالإنجليزية إلى S-W-O-T ويمكن تعريفها كما يلي:
القوة: (Strengths )عناصر القوة في المشروع والتي تميزه عن غيره من المشاريع .
الضعف: (Weaknesses ) نقاط الضعف في المشروع .
الفرص: (Opportunities ) وهي التي يمكن أن تأتي من خارج المشروع ، وقد تؤدي على سبيل المثال إلى زيادة المبيعات وأيضاً يمكن أن تؤدي لزيادة الأرباح.
التهديدات: (Threats) وهي التي يمكن أن تأتي من خارج المشروع وتسبب اضطرابات للمشروع . 
2ـ خطوات تطبيقه:
الخطوة الأولى ) تحليلSWOT): 
 تهتم هذه الخطوة بتحليل عناصر المؤسسة بصورة فعالة، من خلال : 
تحليل نقاط القوة: وهى المميزات التي تتميز بها المؤسسة فعلاً وهي موجودة حالياً على أرض الواقع؛
تحليل نقاط الضعف:  وهى المساوئ الموجودة فعلياً في المؤسسة في الوقت الحالي (مثال عدم وجود خطة استراتيجية أو ضعف بنية المؤسسة ...) ؛
تحليل الفرص المحتملة: وهى الايجابيات الغير موجودة حالياً  لكن يمكن الحصول عليها واستغلالها خلال فترة العمل على تحقيق الأهداف خاصة الاستراتيجية ؛ 
تحليل المخاطر المحتملة :  وهى الأشياء السلبية الغير موجودة ولكنها تشكل تهديدا حقيقيا لنجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها .
الخطوة الثانية(تحديد الأهداف): 
من الخطوة السابقة تستطيع بكل بساطة صياغة الأهداف من خلال خطوات بسيطة وهى المحافظة على كل نقطة قوة وتنميتها هدف ، وعلاج كل نقطة ضعف هدف ، واستغلال كل فرصة هدف ، وتجنب كل خطر هدف.
مواصفات الهدف الجيد:
صياغة الأهداف بطريقة محددة SMART SPECIFIC ،  وذلك بأن يتم تحديد المستهدف بدقة كما وعدداً  ،  فمثلا بدلاً من أن يكون هدفنا الرفع من  قدرات الأطر التربوية بالمؤسسة (هدف عام)، يجب أن يكون تنمية كفاياتهم في استعمال تكنولوجيا المعلومات والاتصال وادماجها في عملية التدريس 
( هدف أدق )؛
قابل للقياس MEASURABLE  وقياسا على المثال السابق نقول تكوين وتدريب 10 أساتذة في 4 دورات  تكوينية حول  ادماج تكنولوجيا المعلومات والاتصال، 
هدف واقعي  REALISTIC لكنه غير مستحيل و حقيقي وليس هدفاً خيالياً ، محدد بوقت وذلك بتحديد الفترة التي سينجز فيها،
الخطوة الثالثة ( تحديد الوسائل لكل هدف ):  
نحدد الوسائل التي ستعيننا على تحقيق كل هدف وهنا نلاحظ: أن الوسائل يجب أن تصاغ بطريقة SMART أيضاً أن هناك عدة طرق لإيجاد الوسائل وهي: - البحث في الوسائل القديمة الناجحة - البحث في وسائل المؤسسات الأخرى مع تطويرها - التجارب الجديدة في هذا المجال - الابداع والابتكار بعمل جديد... .
الخطوة الرابعة( خطة عمل ): 
تشمل الهدف ووسائله والمنفذ والتكلفة المطلوبة، فترة الانجاز ... .
الخطوة الخامسة ( الجدول الزمني ):  
وذلك بترتيب الأهداف تبعاً لترتيب زمني محدد ودقيق .
الخطوة السادسة (تحديد الأهداف الخاصة ): 
 وذلك بجمع الأهداف المطلوبة من كل  فاعل  وتحديدها بدقة (إداري أو أستاذ  أو قسم ...)
3ـ شروط نجاحه :
الواقعية في تحليل الوضع الراهن للتنبؤ بالوضع المستقبلي؛
الواقعية في تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف؛
بساطة التحليل والبعد عن التعقيد.
طريقةQQOQCCP
توفر طريقة QQOQCP المعلومات التي تسمح بمعرفة أفضل من خلال تحديد و توضيح و هيكلة و  تأطير الموقف  والوضع ، وبواسطتها  يتم استكشاف جميع الأبعاد من زوايا مختلفة. ولذلك فهي مثالية لمدير المؤسسة، و يعد تطبيق هذه الطريقة نقطة انطلاق جيدة لإعداد و بناء استراتيجية المؤسسة أو مشاريعها التربوية ، وتشخيص وضعيتها  وتحليلها.
الخطوات الرئيسية الثلاث لطريقة QQOQCP:
1) طرح الأسئلة الصحيحة بالطريقة الصحيحة للحصول على المعلومات التي نحتاجها؛
2)  تحديد النقاط أو المشاكل الرئيسية من خلال تحديد الأولويات،
3) ايجاد الحلول / المقترحات المناسبة
إن طريقة QQOQCCP هي أداة ذات قوة رائعة تخرجك من أي موقف خاصة في الإدارة أو إدارة المشاريع ... سؤال جيد ،  تم تقديمه بشكل جيد ، وصياغته بشكل جيد ، وطرحه بمهارة ، فبإمكانه أن يوصلك إلى نتيجة جيدة. على عكس  السؤال الذي يصاغ بشكل سيئ، قد يصبح غير مثمر.




مخطط ايشيكاواDiagramme Ishikawa
مخطط إيشيكاوا أو مخطط السبب و الأثر أو مخطط عظم السمكة هو عبارة عن مجسم بياني ، و يشير الاسم الأول للعالم الياباني كارو ايشيكاوا و هو أول من استخدم هذه الطريقة في الستينات. كما أطلق عليها طريقة ( cause & effect ) "السبب و الأثر" بما أنها تستعمل لحصر كافة الأسباب المحتملة لأثر ( مشكلة ) معين و لإيجاد العلاقة بين الأثر و أسبابه . و بسبب شكل المخطط الذي يشبه الهيكل العظمي للسمكة اكتسب اسم عظم السمكة .  يمكن استخدام هذه الأداة من قبل فرد أو جماعة ( استخدامه من قبل مجموعة أو فريق عمل  أكثر فعالية ) . عادة يتم رسم المخطط من قبل قائد المجموعة الذي يحدد المشكلة الرئيسية قيد الدراسة ، ثم يطلب مساعدة من الأفراد لوضع الأسباب الرئيسية و المتفرعة عنها و هكذا يمكن ملء المخطط . و ما أن يكتمل تكوين المخطط حتى تبدأ النقاشات في المجموعة من أجل تحديد أساس المشكلة الأكثر تأثيرا و القابلة للحل . الأسباب المختارة تعلم بدوائر لتحديد ما يجب عمله بعد ذلك. 
غالبًا ما يتطلب إنشاء الرسم التخطيطي تشكيل فريق عمل متعدد التخصصات. كل واحد يعبر عن وجهة نظره ، ووفقًا لتخصصه ، فرضياته حول أصل المشكلة. ثم يتم تصنيف الأسباب المذكورة إلى عدة أصناف(غالبا 5).  
نموذج لمخطط ايشيكاوا

4P

هو المنهج التسويقي الأساسي الذي وضع عناصره المتخصص في مجال التسويق جيروم مكارثي (Jerome McCarthy )  ، ويسمى أيضا العوامل المسيطر عليها(Controllable Factors) ، أو المزيج التسويقي (Marketing Mix)، وهو قائم على المكونات الأربع الرئيسية في استراتيجيات التسويق وهي المنتج والسعر والمكان والترويج. حيث يمكن التحكم بهذه العوامل وتعديلها وتطويرها للحصول على رضى العملاء .
1ـ المنتج (Product):  ‏ هو أي سلعة أو خدمة تنتج على نطاق واسع أو بكميات محددة
2ـ السعر (Price)‏:  هو مقدار ما يدفعه الزبون أو المشتري لقاء المنتج.
3ـ المكان (Place)‏:  هو المكان الذي يتم فيه بيع المنتج كما يشمل أيضاً طرق توزيع المنتج وايصاله .
4ـ الترويج ( Promotion)‏:  ويشمل جميع نشاطات الاتصال مع الزبائن من الاعلانات، العلاقات العامة، ترويج المبيعات، البريد المباشر، التسويق الخفي.  ويتدخل الترويج في جميع ما سبق ذكره من العناصر فمثلاً يتدخل في شكل المنتج وحجمه.
أما المزيج التسويقي للخدمات فيعتبر أكثر توسعا، حيث أضاف إلى المكونات الأربع  بومس وبيتنر(Booms & Bitner) ثلاثة عناصر أخرى إضافية ، لما للخدمات من خصوصيات تختلف عن المنتجات، وهو ما عليه حال المؤسسات التعليمية .
وهذه العناصر المضافة هي : 
5ـ الاشخاص الذين يقدمون الخدمة (People) ؛
6ـ العناصر المادية المساعدة (Physical Evidence)؛
7ـ عمليات تقديم الخدمة (Process) .

تحليل PESTEL


تحليل "بيستل PESTEL " هي أداة تحليل تستخدم لتحديد القوى الخارجية الكلية التي تؤثر على المؤسسة أو المنظمة ، والعوامل الخارجية التي قد تتغير في المستقبل، من أجل استغلال هذه التغييرات كفرص، أو إيجاد حلول للتهديدات المحتملة بشكل أفضل من المنافسين.

وتأتي كلمة “PEST” اختصارًا، وهي الأحرف الأولى للعوامل الأساسية المؤثرة على الاقتصاد الكلي للدول، وهي: السياسة  Politics، الاقتصاد  Economics، المجتمع Social، التقنية  Technology ، بينما في مصطلح (PESTEL) يُضاف معيارين آخرين هما البيئة  Environment، والقوانين Law . 

ومن أجل إجراء تحليل الـ “PESTEL” يتعين على المدبرين جمع أكبر قدر من المعلومات حول البيئة الخارجية للمؤسسة.

وقد تستغرق عملية استخدام هذه الأداة في المرة الأولى وقتًا أطول، وقد يسأل المدبر نفسه عن التغييرات التي يمكن أن تحدث على مستوى السياسة والاقتصاد والمجتمع والتكنولوجيا، وربما على مستوى البيئة والقانون وتأثيرها على مؤسسة بعينها، لكنها تعتبر أداة هامة خاصة عندما يتعلق  الأمر باتخاذ القرارات الكبرى  .





دورة دومينج Roue de Deming
دورة Deming عبارة عن  رسم مبياني لطريقة إدارة الجودة PDCA
 (Plan-do-check-act). إذا يعود ابتكار هذه الطريقة  إلى والتر أ. شوهارت (Walter A. Shewhart) ، فإن الإحصائي ويليام إدواردز ديمنج (William Edwards Deming) هو الذي جعلها معروفة للصناعيين اليابانيين في الخمسينات من خلال تقديمها تحت اسم دورة شوهارت. ، في إحدى مؤتمرات نيبون كيدانرين (Nippon Keidanren)، منظمة أصحاب العمل اليابانيين. خلال الثمانينيات ، قام ديمينج بتعديل هذا العنوان جزئيًا والذي أصبح PDSA(plan-do-study-ac).  

كما يمكن القول أن دورة Deming هي:  أداة تسمح لك بسهولة تحديد الخطوات التي يجب اتباعها لتحسين الجودة في المؤسسة.
ويتم استخدام دورة PDCA لتحويل الفكرة إلى عمل والعمل إلى المعرفة. ويتطلب استخدام الدورة بشكل صحيح الانضباط والجهد والفعالية .
وتمر هذه الطريقة من أربع خطوات رئيسية مترابطة، تؤدي كل منها إلى الأخرى ، وتهدف إلى تحسين جودة المنتج ، والعمل ، والخدمة المقدمة، وتحقيق الجودة بالمؤسسة.


1ـ التخطيط: الإعداد والتخطيط (ما سنحققه وما نرغب به) ؛
2ـ الانجاز: التطوير ،التنفيذ ،الإنجاز (في أغلب الأحيان ، نبدأ بمرحلة اختبار) ؛
3ـ التحقق: التحقق من أي خطوة ؛
4ـ الضبط (أو التعديل): الفعل ، الضبط ، التفاعل (إذا قمت باختبار في خطوة الانجاز ، فالتطبيق الفعلي أثناء مرحلة الضبط).
DCA
1ـ تعريفه
أداة للتخطيط الاستراتيجي تمكن من تحسين التسيير التشاركي وتحديد الإستراتيجية المستقبلية لمؤسسة ما أو مشروع ما كيف ما كان حجمه.
وبالعودة إلى تسمية DCA فهي اختصار للكلمات الآتية:
ـ  D  (Diagnostique) وتعني التشخيص
ـ C  (Court) وتعني القصير
ـA  (Autonome (appliqué)) وتعني الذاتي (المطبق)
2ـ منهجية العمل بتقنية DCA
ـ تشكيل فريق عمل من داخل المؤسسة "فريق التخطيط الاستراتيجي" يتكون من 4 إلى 8 أفراد برئاسة مدير المؤسسة؛
ـ تنظيم ورشة عمل لإعداد الخطة الإستراتيجية؛ ·
ـ تشخيص الوضع الحالي واستشراف الوضع المستقبلي للمؤسسة من خلال تحليل نقط القوة، ونقط الضعف، الفرص، التهديدات، الأولويات، المكونات الإدارية، الوظائف، وخصوصية المؤسسة (12 دورة)؛
ـ استخلاص عوامل النجاح الأساسية التي تحدد ملامح رؤية ورسالة المؤسسة؛ 
ـ صياغة الرؤية والرسالة والقيم؛ 
ـ تحديد الأهداف الإستراتيجية؛ 
ـ تعميم الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الإستراتيجية داخل المؤسسة (على مستوى الطاقم التربوي والإداري وممثلي التلاميذ وجمعية آباء وأولياء التلاميذ) للاستفادة من التغذية الراجعة؛
ـ اعتماد كل من الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الإستراتيجية من لجنة التخطيط الاستراتيجي؛ ·
ـ تحديد منهجية التدبير، وسياسة الاستثمار، ومنهجية التغيير المناسبة التي ستساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية، مع الملاءمة مع خصوصية المؤسسة؛
ـ إعداد البرامج التي سيتم تنفيذها في إطار الخطة الإستراتيجية وتحديد مراحلها الزمنية والجهة المسئولة عن التنفيذ؛
ـ إعداد لوحة قيادة المخطط الاستراتيجي (مصفوفة المعايير ومؤشرات الأداء) التي ستعتمد في قياس أداء المؤسسة خلال السنوات الثلاث المقبلة؛
ـ إعداد مسودة الخطة ومناقشتها مع لجنة التخطيط الاستراتيجي والمصادقة عليها؛ 
ـ رفع الخطة الإستراتيجية لاعتمادها من قبل مجلس تدبير المؤسسة؛
ـ إعلان وتعميم على العاملين بالمؤسسة.
3ـ مراحلها 
ـ المرحلة الأولى: جمع المعطيات، معطيات الوضعية الحالية ، ومعطيات الوضعية المستهدفة؛
المرحلة الثانية: تحليل المعطيات؛
المرحلة الثالثة: وضع وتنفيذ وتتبع الخطة الإستراتيجية؛


2ـ تفعيل مجالس المؤسسة:
إن تفعيل مهام مجالس المؤسسة وأدوارها في خدمة التقويم المؤسساتي، يكون بالاعتماد على فريق القيادة في هذا المجال إلى جانب مجلس التدبير لتقويم مشروع المؤسسة والأداء العام للخدمات التربوية التي تقدمها لمرتفقيها، وتتبع مستوى تحقق الأهداف التربوية والمعرفية، ويسهر على صياغة الأهداف والمعايير ووضع المؤشرات القابلة للتحقق والقياس.
3ـ عدة تقويم خدمات المؤسسة:
في إطار التقويم المؤسساتي على المستوى المحلي يمكن لكل مؤسسة أن تعتمد: بطاقة تقويمية تتألف من مجموعة من المؤشرات تركز على مردوديتها الداخلية والأهداف التعليمية والسلوكية والكفايات الأساسية )المكتسبات(، ومدى الانفتاح على المحيط.
4ـ لوحة القيادة
1ـ تعريفها
تمثل مجموعة من مؤشرات الأداء التي تقيس أداء المنظمة ومدى تحقيقها لأهدافها بغرض مساعدة المدير على متابعة ومراقبة مدى تقدم الانجاز ومتابعة التنفيذ الفعلي للخطط الاستراتيجية، ومن ثم توفر أداة تمكن المدير من التدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء وتعديل وتطوير الخطط، فهي عبارة عن مجموعة من المؤشرات التي يتم اختيارها من طرف مجموعة من المسيرين والتي تعبر عن نجاعة التسيير، إذ أنها تمكن من اكتشاف الأخطاء والانحرافات عند وقوعها من ثم تصحيحها في الوقت المناسب.


وللوحة القيادة تعاريف متعددة نورد أبرزها وهي كالآتي :
ـ لوحة القيادة:  هي مجموعة من المؤشرات والمعلومات التي تسمح بإعطاء نظرة شاملة وكشف الاختلالات و اتخاذ القرارات التوجيهية، لبلوغ الأهداف المرجوة التي وضعتها الاستراتيجية .
-لوحة القيادة : هي وسيلة رقمية تشير إلى المستوى المحتمل للمشاكل الفعلية والمستقبلية، وهي تتكون من مجموعة مؤشرات لتزويد المسؤولين بالمعلومات الأساسية لقيادة نشاطاتهم.
-لوحة القيادة : هي وسيلة تساعد على التنبؤ و على اتخاذ القرارات، تتكون من مجموعة مؤشرات قليلة العدد  من خمسة إلى عشرة وضعت بكيفية تسمح للمسيرين بمعرفة اتجاه التطورات التي تطرأ على المؤسسة وبتحديد العوامل التي تؤثر عليها في الآجال المناسبة .
ـ لوحة القيادة: أداة للقيادة والمساعدة في اتخاذ القرار عن طريق مجموعة من المؤشرات(AFNOR,2000)، 
ـ لوحة القيادة:  نظام لتطوير المؤشرات في الزمن 
ـ لوحة القيادة:  نظام للمعلومات ،هدفه الأساسي تسهيل الحصول على المعلومات للمسؤول في المؤسسة وعرضها بشكل واضح، وتدريجي.
2ـ أهداف لوحة القيادة
معرفة وضعية المؤسسة في كل وقت؛
متابعة تحقيق الأهداف المسطرة؛
تصحيح الانحرافات بين الأهداف و النتائج؛
توجيه المؤسسة و المساعدة في اتخاذ القرارات؛
الحوار بين مختلف المستويات التنظيمية؛
لفت انتباه متخذي القرار على الجوانب المهمة في كل مرحلة أو في وقت معين؛
جعل متخذي القرار يفكرون بطريقة سليمة في مختلف مشاكل المؤسسة؛
تضمن إجراءات و قواعد العمل واحترامها من طرف مختلف الأعوان في المؤسسة؛
تسمح لمختلف المسؤولين و فرق العمل من قياس تطور أدائهم الجماعي بطريقة موضوعية؛
تسمح للمسؤول من توجيه اهتمام فرق عمله و إشراكهم في بعض القرارات؛
تقدم لمتخذي القرار أهم الاتجاهات الأساسية سواء كانت في الماضي أو في المستقبل .


3ـ خصائص ومزايا لوحة القيادة 
تتميز لوحة القيادة بكونها :
نظام سهل الاستعمال وسهل ممارسة المسؤوليات؛
تساعد في تقييم الأداء في المدى القصير؛
تسهيل اتخاذ القرار؛
تهدف للاستعمال الأمثل لوسائل الاستغلال؛
توضح وضعية المؤسسة ومحيطها؛
توضح مدى تطابق النشاط الفعلي مع التقديري؛
توجه المسؤولين بإعطاء العناية والاهتمام بمصلحة المؤسسة؛
تمكن من الاستغلال الفوري للمعلومات.
4 ـ أهمية لوحة القيادة
إن للوحة القيادة أهمية خاصة باعتبارها نظام للمعلومات يساعد في معرفة المعطيات الضرورية لمراقبة سير أداء المؤسسات في المدى القصير وكذا تسهيل ممارسة المسؤوليات، ويمكن إيضاح أهميتها في النقاط التالية:
الأدوات المستعملة لبناء لوحة القيادة:

 يمكن أن نصنفها الى صنفين، وتهدف لضبط الأداء المادي، والتربوي والبيداغوجي
للمؤسسة،
أدوات علمية أدوات تربوية وبيداغوجية
شبكات.
استمارات.
تقارير (تقارير المجالس - تقارير المفتشين - بيانات).
معلومات إحصائية.
بيانات.
روائز
استمارات تقويم المستلزمات.
تقويم التعلمات.
بيانات النتائج.
الدعم التربوي.
الدعم البيداغوجي.
مشروع مؤسسة.

إن الأدوات الأكثر استعمالا في لوحة القيادة هي الانحرافات، النسب، الجداول، العلامات الساطعة، التمثيلات البيانية.

سهولة فهمها ووضوحها
يشترط في لوحات القيادة سهولة الفهم والوضوح،  وتعود هذه الميزة للعدد المحدود والانتقاء الجيد للمؤشرات وكذا اختيار أشكال ملائمة ومعبرة عن تلك المؤشرات.
عند وضع خطة المؤسسة.
ـ  إلزام كل مسؤول بوضع خطط تتناسب مع خطط الأقسام الأخرى؛
ـ إشراك جميع الإداريين في وضع الأهداف؛
ـ المساعدة على وضع سياسات واضحة مقدما؛
ـ تنظيم وتحديد  المسؤولية لكل مستوى  من المستويات الإدارية  وكل فرد من أفرادها، وكذا تحديد مراكز المسؤولية تبعا لذلك.
خلال سير نشاط المؤسسة.
ـ وضع كل العناصر اللازمة للرقابة وكشف الانحرافات والمساهمة في تقديم الإجراءات التصحيحية؛
ـ تحديد نوعية المعطيات المستعملة في إرسالها  إلى المستويات العليا؛
ـ السماح بتحديد نقاط القوة  والضعف للمؤسسة؛
ـ السماح بتقديم سريع ودائم لنتيجة المؤسسة؛
ـ السماح بمراقبة مستوى عتبة المردودية. 

5 ـ مراحل إعداد لوحة القيادة 
المرحلة الأولى : تحديد مجالات القياس ويكون ذلك ب :
تحديد المهمة بدقة؛ 
تحديد الأولويات؛
ماهي الأهداف المحددة سلفا؟
تحديد السيرورات الواجب تحسينها .
المرحلة الثانية: تحديد الأهداف
ماهي الأهداف؟
ماهي المرامي؟
ماهي النتائج المراد الوصول إليها؟
المرحلة الثالثة : تحديد المعايير
يتم تحديدها بدقة ، وحصر مختلف العناصر المساعدة في تحقيق الأهداف أو تلك المعيقة لها.
أ‌) تعريف المعيار
جمع معيار والمعيار هو نموذج للأداء يحدد بمعرفة أفراد او هيئات علمية ومهنية متخصصة وتأتي صياغة المعيار لكي تعبر عن محتوى علمي وعملي ,فهو قابل للتطبيق وقاعدة أساسية مرشدة للعمل الجامعي .وهو عبارة تصف الحد الأدنى من المعارف و الأداءات المطلوب توافرها لدى الفرد أو المؤسسة لغرض معين.
ـ المعيار: خاصية أو علامة تسمح بتمييز شيء أو مفهوم و إصدار حكم  و اتخاد القرار  (AFNOR,2000) 
ـ مقياس مرجعي يمكن الرجوع إليه عند تقويم الأداء في المؤسسة من خلال مقارنته مع المستويات القياسية المنشودة. و هو صفة للتمييز يقاس عليها لإصدار حكم.
ب‌) أنواع المعايير
- معايير تستهدف الفعالية: تصف درجة تحقق الأهداف، و تعمل على المقارنة بين الأهداف الأولية المسطرة و النتائج المحققة.
- معايير تستهدف الملائمة: تقيس مدى ملاءمة الأهداف المسطرة مع احتياجات الفئة المستهدفة و القطاع ككل، كذلك تخص القيمة المضافة لمشروع المؤسسة والدافع وراء تنفيذه.
ت‌) أهمية المعايير
يمثل إطار مرجعي يتم على أساسه بناء المؤشرات والأدوات
يدعم قيم العدالة والمحاسبية والحرية
يحقق الجودة النوعية للتعليم، والاعتماد للمؤسسات التعليمية
يساعد الجهات الرقابية على أداء دورها لمتابعة ضمان الجودة
يوفر الموضوعية والشفافية في الحكم على أداء المؤسسة التعليمية
يساعد على التوظيف الأمثل للموارد البشرية و المادية .
من خلال التقويم المؤسساتي  يمكن التعرف على مدى فاعلية أنشطة تربوية معينة وفقا لمعايير محددة ، ومعرفة ما إذا كان تأثير نشاط معين أفضل من تأثير نشاط آخر ، ومعرفة التغييرات الحاصلة على جماعة ذات خصائص معينة نتيجة تنفيذ نشاط أو برنامج .
المرحلة الرابعة :  تحديد أدوات القياس 
قصد أعداد لوحة قيادة متكاملة ، لابد من اعتماد أدوات قياس دقيقة وتتسم بالوضوح لقياس مدى تحقق الأهداف .
المرحلة الخامسة :  تركيب المؤشرات  وهي عملية بالغة الأهمية ، كون هذه المؤشرات هي الأساس الذي تبنى عليه لوحة القيادة .
أ‌) تعريف المؤشر
ـ يعرف المركز الفيدرالي لجودة التعليم العالي بالولايات المتحدة المؤشر بأنه ”ما يمكن استخدامه للتمييز بين الجيد وغير الجيد في العملية التعليمية ”
ـ معلومة مختارة مرتبطة بمعيار موجهة لملاحظة تطور المعيار في مدد زمنية محددة (AFNOR,2000)، ويرى البعض أن المؤشرات تستخدم لتحدد أو تبين درجة تحقيق هدف معين . وهو أداة أكثر إجرائية من المعيار وتصف الأداء المتوقع سواء من الفرد أو المؤسسة.
ـ المؤشر : هو المقياس الذي يعكس مستوى تحقيق النتائج المحددة لنشاط البرنامج /المشروع، ويعتبر أداة ضرورية للمتابعة والتقييم. يستخدم لإظهار التغيير في وضع ما، أو تقدم، أو نتائج نشاط أو مشروع أو برنامج. 
ـ المؤشرات هي الأدلة التي تشير إلى مدى التزام المؤسسات لتطبيق مفهوم الجودة الشاملة بما يتضمنه هذا المفهوم من مبادئ وتقنيات وأدوات وضوابط الجودة.
ب‌) أنواع المؤشرات
ـ مؤشر الكفاءة: قياس مدى قدرة المؤسسة التعليمية على تحقيق النتائج المنشودة من خلال الاستخدام الأمثل للموارد البشرية،
ـ مؤشرات الفعالية: تتناول قياس مدى قدرة المؤسسة التعليمية على تحقيق رسالتها و الأهداف التي أنشئت من أجلها أو قياس درجة تحقق أهداف المؤسسة التعليمية مقارنة بما كان مستهدفا،


ت‌) التمييز بين المعيار والمؤشر:
المعيار هو خاصية يجب احترامها له خصائص عامة مجردة تطبق على محتويات مختلفة. أما المؤشر فهو علامة يمكن ملاحظتها داخل المعايير (إما كمية أو نوعية)، ونلجأ في الغالب إلى تحديد مؤشرات متعددة كي نتبين مدى احترام المعايير، خاصة في الحالات، التي يصعب فيها ملاحظة المعيار.
ث )الخصائص المطلوبة في المؤشرات 
ـ التقويم المباشر لإنجازات المدرسة؛
ـ التركيز على عمليات التعليم والتعلم؛
ـ القابلية للتكميم؛
ـ أحادية المعنى؛
ـ تغطية مجموع الأهداف ذات الأولوية؛
ـ القابلية للقياس والفحص الميداني؛
ـ القابلية للربط مع مؤشرات أخرى؛
ـ الاقتصاد في الجمع والمعالجة؛
ـ التوفر عند الحاجة؛
ـ القابلية للاستيعاب من طرف جمهور واسع؛
ـ الصدق والارتباط الواضح بالموضوع المستهدف؛
ـ الثبات واستقرار النتائج المتوصل إليها كيفما كانت ظروف التقويم. 
مواصفات المؤشر 
ـ ينبغي للمؤشرات أن تتوفر على المواصفات التالية: أهمية الظاهرة التي تعبر عنها، المصداقية، سهولة التناول، الصدق، التوجه نحو التحسين.
ـ لا بد من التذكير هنا أن التقويم التطويري لا يتلخص في تكديس المؤشرات بل هو يتكون من ثلاث عناصر مرتبطة فيما بينها ارتباطا عضويا:
1. الجمع المنتظم للمعلومات
2.  تقويم هذه المعلومات
3. ترجمتها إلى أعمال أو قرارات مؤسسية.
وتساعد المؤشرات على لمس السير النوعي للأنظمة التربوية وإنجازاتها وهي تلعب أيضا دورا أساسيا في قيادة الإصلاحات التربوية.
المرحلة السادسة : تقويم قابلية إنجاز المؤشرات، من خلال تحديد الاختصاص، ووسائل الانجاز ، ودراسة العلاقة بينها وبين المعايير، وتحديد ما مدى تقبل المؤشر من عدمه .
المرحلة السابعة :   تحديد المهام والمسؤوليات المتعلقة بكل مؤشر على حدى ، وكذا فترة الإنجاز والموارد الضرورية عبر أربع مراحل رئيسية :
1ـ التجميع 
2ـ التحليل
3ـ الاستثمار
4ـ التواصل 
المرحلة الثامنة : تنظيم وترسيم النتائج المحصل عليها وبناء لوحة القيادة  
المحور الثالث مقاربات يتم وفقها التقويم المؤسساتي 



مراحل انجاز لوحة قيادة

مراحل انجاز لوحة قيادة


                                                                                                              


نموذج مراحل انجاز لوحة قيادة:

"تتبّع الأنشطة التّربوية بمؤسسة تربوية"










المجال:
تجويد الحياة المدرسية
تحديد المؤشرات المعتمدة للقياس بالمؤسسة:
·       تجويد العمل التدبيري بالمؤسسة.
·       ترسيخ القيم النبيلة بالوسط المدرسي.
·       تفعيل الأندية التربوية والمجالس التربوية والتعليمية.
·       تحقيق النجاح المدرسي.
لماذا؟

·      تحقيق الأهداف الكُبرى للمؤسسة: (الرؤية-الرسالة).
من؟
·      الفريق الإداري والتربوي.
لمن؟
·      مكونات المؤسسة التربوية.
كيف؟
·      تنظيم أنشطة دورية احتفاء بالأعياد الوطنية والدينية.
·      دعم السلوك الايجابي والحد من ظاهرة الغياب
·      توثيق العلاقة بين المؤسسة وجمعية الاباء و المجتمع المدني؛
أين

·      الثانوية التأهيلية.
متى

·      طيلة الموسم الدراسي.

تحديد Identification















     تحديد مجال القياس:
تتبع أنشطة الحياة المدرسية

تفعيل الحياة المدرسية


·         إنجاز 95 في المائة من برنامج الأنشطة المُقترح.
·          التقليل من حدة الهدر المدرسي والفشل الدراسي بنسبة 99 في المائة.
·         تقليص نسبة الغياب الى مستوى 99%.
·         التّقليص من حدّة الهدر المدرسي بنسبة 99 %.

المجال

المهمة

 





الأهداف المحددة
                                                                                                                                                                  





·         تفعيل الأندية التربوية.
·         دعم السلوك الايجابي والقيم الإيجابية.

الأولويات

 







     تحديد الأهداف
النتيجة
 Résultat
الهدف
 Objectif
برنامج الأنشطة مُتحقق بنسبة  80 في المائة نهاية المشروع.
·       الرّفع من وتيرة إنجاز الأنشطة التّربوية.

تحقيق 95 في المئة من السلوك الايجابي في المؤسسة في نهاية المشروع.
·       الرفع من السلوك الايجابي.






·        



 











     تحديد المعايير


نقط القوة
نقط الضعف
داخليا
        التوفر على بنيات أساسية مُجهزة.
        الإرادة الفاعلة لدى مكونات المُؤسسة.
        وجود جمعية آباء فاعلة و نشيطة.
        وجود نوادي تربوية نشيطة بالمؤسسة
        عدم استقرار غالبية المُؤسسة.
        غياب قيم على الخزانة المدرسية.

خارجيا
محيط مدرسي هادئ.
ضعف اهتمام الشركاء
الأولويات
المعايير

·      تسطير برنامج سنوي للأنشطة.
·      إنجاز 75 في المائة من البرنامج.
        أن نحُد من السلوكات السلبية.
        تخفيض نسبة العنف المدرسي إلى 99 في المائة.
        أن تنفتح المؤسسة على المحيط.
        انخراط 03 جمعيات غير معية الآباء في دعم أنشطة المُؤسسة.
        أن تنخرط الأطر الإدارية والتربوية في الأنشطة.
        انخراط الأطر التربوية في الدعم بنسبة 75 في المائة.















تحديد أدوات القياس
                                                                                                            

المهام

التواصل( المستهدفون)
الاستثمار
التحليل
تشخيص واقع الأنشطة
-الطاقم الإداري والتربوي.
المحيط المدرسي: (الجماعة الترابية-الجمعيات التنموية-...)-تلاميذ المُؤسّسة.

-فريق القيادة.
-منسقو الأندية التربوية.
-فريق القيادة والتتبع.
-فريق عمل مكون من الأطر الإدارية والتربوية وممثل جمعية الآباء.
المسؤول

تحديد المهام و المسؤوليات:









تقبل المؤشر
العلاقة بين المعيار و المؤشر
وسائل الإنجاز
قابلية التفعيل

+
+
+
+
نسبة انخراط الأطر التربوية
المؤشرات
+
+
+
+
نسبة انخراط المُتعلمين.

+
+
+
+
عدد النوادي الفاعلة
+
+
+
+
نسبة المواظبة لدى المتعلمين
+
+
+
+
عدد الشراكات الخارجية.


 








تركيب المؤشرات
العتبة
الصيغة




75%

عدد الأطر التربوية والإدارية المُنخرطة =
عدد الأطر المنخرطة
                 العدد الإجمالي لأطر المُؤسسة

النسبة
75%


عدد المتعلمين المُستجيبين
استجابة المتعلمين لأنشطة النوادي وانخراطهم =


عدد المتعلمين المسجلين
75%


عدد النوادي الفاعلة بالمُؤسسة
 


عدد النوادي التربوية
عدد النّوادي الفاعلة=



95%


عدد المُتعلمين المُنضبطين
 


عدد المُتعلّمين المُسجّلين
نسبة مواظبة المُتعلّمين =


50%

عدد الشراكات مع المُؤسّسة
 


عدد الجمعيات المُشتغلة  بالمحيط المدرسي
عدد الشّراكات الخارجيّة=




خطاطة لوحة القيادة:
النتيجة المنتظرة


95
50%
4
75%
6
عدد الأندية النشيطة
عدد الشراكات
نسبة تنفيذ البرنامج السنوي للأندية

نسبة الأنشطة المشتركة
المؤشرات
المعايير

الأهداف



المجال

                                                                                                                            

الانفتاح على المحيط
الرفع من السلوكات الايجابية
عدد النوادي المُفعّلة
نسبة الانضباط
ونسبة السلوكات الإيجابية
تجويد الحياة المدرسية
عدد الشراكات الخارجية
سلوكات المتعلمين
تفعيل النوادي المدرسية

 




























تجميع المعطيات و توزيع المهام:

المعطيات
السيرورات
المسؤول
التواصل
الاستفسار عن نتائج المتعلمين
التواصل مع الاساتذة
استدعاءات عند الضرورة
·       الاساتذة؛
·       الحراس العامون للخارجية؛
·       اعوان الامن؛
·       ملحق تربوي؛
الناظر .
نتائج التلاميذ
·       منظومة مسار
·       تقارير مجالس الاقسام
·       حارس عام الخارجية
السلوكات الايجابية
·       الانخراط في الأنشطة؛
·       المبادرات المنجزة؛
·       تقارير المجالس التأديبية؛
·       التقارير اليومية.
·       الاساتذة؛
·       الحراس العامون للخارجية؛
·       اعوان الامن؛
·       ملحق تربوي؛
·       الناظر .







خطة العمل:
الهدف
المبادرات
المسؤول
الفئة المستهدفة
النتيجة المنتظرة
مدة الإنجاز
الوسائل
الرفع من عدد زيارات الاسر الى المؤسسة
انخراط حمعية الاباء
-ايام تحسيسية

ايام تواصلية
- المدبر

- الناظر
حارس عام
الاسر



جمعية الاباء
تحسن  في نسبة تواصل الاسر مع المؤسسة الى نسبة 45%

نسبة انخراط جمعية الاباء في انشطة المؤسسة
طيلة الموسم الدراسي
- الحواسيب
- مسلاط،
- مراجع تربوية
- ندوات

الرفع من السلوك الإيجابي
والحد من ظاهرة الغياب
- أيام دراسية تحسيسية حول أضرار الظواهر السلبية؛
- تشجيع المبادرات الشبابية؛
- أنشطة رياضية
- المدبر
- الحراس العامون
- منسقي النوادي
- أساتذة الرياضة

التلاميذ و التلميذات
ارتفاع نسبة الانضباط ب 79 في المئة
طيلة السنة الدراسية
- حواسيب
- مسلاط
- كتب
- ملصقات
- أدوات الصباغة
- وسائل رياضية
- جوائز
الرفع من المعدل المحصل عليه في جميع المواد
- الدعم
- وضع مشروع المؤسسة يستهدف التعلمات الأساس
الأط الإدارية
- الأطر التربوية
التلاميذ غير الحاصلين على المعدل في كل المواد
تحسن نتائج المتعلمين في جميع المواد الدراسية بنسبة 98%
ساعتين لكل مادة في الاسبوع
أوراق
+
النسخ
+
كتب


جدول التتبع:
المبادرات
النتيجة المنتظرة
المنجز
الفرق
النسبة
مؤشر الإنجاز
الإجراءات
المتخذة
ايام تواصلية و تحسيسة للاسر
اجتماعات مع مكتب جمعية الاباء و المجتمع المدني
ارتفاع نسبة زيارات الاباء الى نسبة 45%





- أيام دراسية تحسيسية حول أضرار الظواهر السلبية؛
- تشجيع المبادرات الشبابية؛
- أنشطة رياضية
ارتفاع نسبة الانضباط ب 97 في المئة





- الدعم
- وضع مشروع المؤسسة يستهدف التعلمات الأساس
تحسن نتائج المتعلمين في جميع المواد الدراسية بنسبة 98%






خلاصة:
 ويتم استعمال المنحنى س  (la ciurbe s) من خلال تعبئة جدول التتبع وذلك للمقارنة بين المأمول و المنجز، و على ضوء النتائج المتوصل بها في كل مرحلة من مراحل المشروع، سيتم الحكم والترجيح واقتراح الإجراءات من أجل اتخاذ القرار المناسب.